İletişim, kuruluşlar için yeni bir kavram değil ve çoğu şirketin pazarlama, iletişim departmanları var. Bununla birlikte, iletişim bir değişim projesinde gerçekleştiğinde, genel kabul görmüş araçları kullanarak insanlara basitçe gerçekleri söylemenin yeterince etkili olmadığını görüyoruz. Değişim yönetimi bağlamında iletişim, çalışanların geçiş döneminde başarılı bir şekilde ilerlemelerine yardımcı olmak için mevcut kritik araçlardan biri.
İletişimin bireysel düzeyde değişimin yolunu açması için bu alana odaklanılması ve yapılandırılması gerekiyor.
Değişim yönetimi bağlamında iletişimi yapılandırmanın bir yönü, mesajları belli bir düzende iç müşteri ile paylaşmayı gerektiriyor. Etkili bir iletişim planı, öncelikle değişim projesinin detaylarını ve bireyler için ne anlama geldiği ile ilgili soruları yanıtlar. Çalışanlar, değişim ihtiyacıyla ilgili mesajları içselleştirdikten sonra; iletişim, çözümün ayrıntılı tanımlarına ve değişimin teknik yönlerine daha fazla odaklanmaya geçer.
Yapının ikinci bir yönü, iletişim alıcıları ile ilgilidir. Proje süresince, iletişimin hedefi üst düzey liderlerden orta düzey yöneticilere ve ön saflardaki çalışanlara kayabilir. Bu grupların her biri proje süresince iletişim alır, ancak her gruba gösterilen ‘özen’ değişebilir. Daha büyük bir değişim yönetimi yaklaşımının parçası olan yapılandırılmış bir iletişim planının yokluğunda, iletişim yanlış bilgileri yanlış gruplara yanlış zamanda iletiyor olabilir.
Daha taktik bir bakış açısıyla, iletişim çabasını yapılandırmak, proje için somut bir çıktı olan resmi bir iletişim planı oluşturmak anlamına gelir. İletişim geçici olmamalıdır; tasarlanmalı ve hedef odaklı olmalıdır. İletişim stratejisini planlamadan iletişim kurmak sonuç vermeyecektir.
Doğru zamanda doğru kişilerden gönderilen odaklanmış mesajlara sahip odaklı, yapılandırılmış bir plan; projenizi ve insanları başarıya taşırken, etkilenen çalışanların sorunları çözerken değişiklikleri daha hızlı anlamasına ve kabul etmesine yardımcı olur.
Erkenci davranın
Bir modeli değiştirmeye kalkıştığınızda, dirence karşı hazırlıklı olmalısınız. İletişim, değişim döngüsünün ilk günlerinde başladığında daha etkilidir. Erken iletişim daha proaktif olup çalışanların katılımını sağlayamamanın olumsuz sonuçlarını hafifletebilir. Aslında, projenin başlarında iletişim planını harekete geçirmek, çalışanların değişime karşı göstermesi muhtemel direnci erken aşamada sona erdirir.
Çalışanlar bir değişikliğin geleceğini bildiğinde ancak kilit sorulara cevapları olmadığında, bunları ‘kendi zihinlerinde’ tasarlama eğilimindedir. Bir projenin erken dönemlerinde iletişim eksikliği, yanlış bilgilendirme ve söylentilere yol açar. Bu yanlış bilgi ise direnci doğurabilir ve proje ekibinin daha sonra proje yaşam döngüsünde büyük engeller oluşturur. Proaktif, erken iletişim, tüm yanıtlara sahip olmasanız bile, organizasyonda dolaşan bilgileri kontrol etmenizi sağlar.
Tekrar edin
Çoğu durumda, çalışanlar bir değişim haberini ilk kez duyduğunda, değişimin onları nasıl etkileyeceğine odaklanıp ayrıntılardan uzaklaşabilirler. Esas mesajları birkaç kez tekrarlamak, bu noktada önemlidir. Kilit mesajları tekrarlamak, iletmek istediğiniz şeyin çalışanlar tarafından duyulmasını sağlar. Bu noktada iletişim bir olay olarak değil, bir süreç olarak görülmelidir. Proje yaşam döngüsü boyunca kilit mesajları tekrarlamak ve güçlendirmek için birden fazla aracı kullanılmalıdır.
Soruları yanıtlayın
İletişim kurmak sadece bir mesajı paylaşmak değildir. Birinde bir anlayış oluşturmak için etkileşimli ve yinelemeli bir yaklaşımdır. Yapılandırılmış bir planın parçası olarak, iletişim çabaları, çalışanın mesajları duymak isteyeceği bir sırada temel çalışan sorularını ele almalıdır. Bir değişikliğin başlangıcında yanıtlanması gereken temel sorulardan bazıları şunlardır:
Neden değişiyoruz?
Değişmemenin riskleri nelerdir?
Bu projede benim için ne var? Nasıl etkileneceğim?
Ekibim nasıl etkilenecek?
Değişim liderini ekibiniz seçsin
Konu bir değişim projesi olduğunda, değişimin sesi yöneticiler ve üst düzey liderler olmalı. Çalışanlar, bu konular hakkında ‘yetkin’ yöneticilerinden bilgi almak ister. Değişimin “sesi” önemlidir ve mesajın içeriği aynı olsa bile, çalışanlar mesajı göndereni değerlendirecektir. Tercih edilen gönderenleri kullanmak, değişikliğin ciddiye alınmasını sağlar.
Her şeyden önce unutulmaması gereken ise, yüz yüze iletişimin en etkili iletişim biçimi olduğu… Evet daha fazla zaman alacaktır ama yüz yüze iletişimin yarattığı değeri küçümsemeyin.
Değişim yönetimi iletişimi, yalnızca çalışanlar değişim mesajlarını içselleştirdiğinde ve geçiş sürecini başlatabildiğinde etkilidir.
Aslı CANER